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本字幕由天琴实验室独家AI技术生成
华为持续成功的秘密是什么
关键时刻任正非说了什么
揭露华为的战略思考方式和经营哲学
欢迎收听华为逻辑
眼波黑白、山竹
大吕文化倾情呈现
执行文化
让听得见炮声的人做决策华为之所以取得今天辉煌的成绩
除了在技术和市场方面的努力外
其强大的执行力也是功不可没
执行力提高能够提升企业运行效率
在为企业赢得更多发展机会的同时
也能够为企业大量节约人财物资本
与很多民营企业家一样
任正非是一位很接地气的领导者
能够迅速与下属打成一片
老一代的华为人大部分都是为了任正非而战
而不是为了华为而战
这在创业初期往往能够提高效率
但是华为不断发展壮大
要想让每个员工对华为都尽心尽责
只依靠对领导负责的态度是不行的
而必须要让每个员工都对自己的工作负责
把工作落到实处
企业中应该少一些官僚
既多一些工业化的机械工人的气息
要做一个认真对待自己工作的职工
而不是只会逢迎拍马的下属
任正非认为
基层管理人员是负责直接带兵作战的
倘若所有基层人员只会看上级脸色做事
就会对公司战略目标实施不利
因此
企业必须推行科学管理
让员工能够真正做到对事负责
实现对事负责的管理目标
要提高员工的执行力
一个企业如果缺乏执行力
一定会面临政策重复性和拖延性
这样会大大降低企业的工作效率
更会影响整个企业的发展前景
说起华为的执行力
总会让人想到任正非的军人背景、令行禁止及要求每个人必须对自身工作负责
而今天华为一直信奉并实践着的也是令行禁止
华为的执行力让国际巨额们瞠目结舌
在研发人员那里
研发就是其使命
而领导者是为其服务的
而不是研发人员要服务的对象
今天
经济全球化导致了竞争全球化
企业间竞争更加激烈
一个企业的竞争力体现在市场变化、反应速度、危机应对等方面
在这个变化速度非常快的大环境中
高效的执行力就是企业保持竞争优势的关键因素
很多企业要面对严重的市场危机
但是这也是危险中寄予的机遇
在新经济带来的机遇与挑战面前
企业要不停地增强自身竞争力
不断发展壮大
才能够成为行业的带头人
但是想要完成这个目标
就一定要培养并提升企业执行力
尤其是公司各个事业部和分公司的执行力
任何企业尤其是大企业
仅仅依靠战略无法在越发激烈的竞争中凸显出来
而只有公司事业部和分公司的高效执行力才能为企业创造出实际价值
这才是企业可持续发展下去的唯一途径
才是企业长久生存并取得成功的必要条件
企业想要创造价值、实现利润
并且在激烈的竞争中凸显出来
必须要有强大且高效的执行力
任正非是这样理解执行力不可或缺的作用的
企业经营想要成功
战略和执行力缺一不可
而执行力又是什么
他只企业中的各级组织把战略付诸实践的能力
反映了战略方案和目标的贯彻程度
很多企业拥有先进的战略
但是没有高效的执行力
最终无法成功
有数据表明
大部分企业寿命非常短
在中国
民营企业的平均寿命仅为2 .9 年
通过对200家企业进行调查发现
企业中40%的人正在按照低效的标准或方法工作
这些民营企业之所以失败
不是战略存在问题
而是执行力出现了问题
执行力不仅仅是一种力量
也是企业文化的一部分
它是企业这台大机器正常运转的基础
在海尔o ec 管理法中
很好的展现了执行力的运用
OE 是指每天对每个人、每件事进行全方位的控制及管理
从而实现日事日毕、日清日高的目标
是想以高效执行力为导向的
每一天都要比前一天提高1 %的目标
也恰恰意味着每一天都要比前一天节约1 %的资源
日本软银公司董事长孙正义曾说
三流的点子加一流的执行力永远比一流的点子加三流的执行力更好
高效的执行力很大程度上提高了企业的运行效率
不但能够为企业节省大量人力、财力和物力
也能够为企业赢得更大的发展机遇
因此
从根本上说
企业的竞争力不光体现在技术和市场方面
也体现在企业执行力是否能够持续建设发展
总的来说
没有执行力
企业终将走向灭亡
想必每一个企业家都想让自己的员工拥有很高的执行力
企业中的每个人都能够做到令行禁止
然而怎样提高执行力却是个难题
其实
想要提高企业员工的执行力
最简单、最快捷的办法就是以身作则
领导者自己做到令行禁止
以此来带领自己的员工
就能有效提升整个团队的执行力
实现责任到人、高效行动的管理目标
华为逻辑一个企业想要做大做强
强大的执行力必不可少
执行力是推动企业发展的动力
是促进企业腾飞的推动器
没有执行力
才能将口头上的想法或计划实践起来
从而实现预定的目标
没有执行力
才能使企业在市场竞争中站住脚跟
提升企业执行力应做到以下几点
首先
企业管理层在给执行层下达任务时要有坚定的决心
否则不仅是对企业资源的浪费
也无法得到企业员工的支持
因此
管理层一定要让员工感受到领导者的决心
其次
企业要有明确的奖惩制度
做到奖罚分明
这样做才能让执行层清楚到底怎样做是正确的
怎样做是错误的
才能保证执行层在工作中一直持有积极健康的心态
在此
企业中各个层次要做到良好的沟通
良好的沟通就是管理层制定的政策和策略要精确无误地传达给执行层
保证执行层收到的信息是准确无误的
这样执行层才能够很好的贯彻执行
最后
企业要协调内部资源
主要包括人力资源和物资资源
这样既能做到人尽其才
让每个人都能够完全投入到工作中
也能够不浪费企业资源
做到合理分配
当然
提升执行力对每个企业来说都需要一个很漫长的过程
需要企业中每个员工都以开放的思维、优秀的业务、优良的作风来履行工作职责
不断完善自我
真正提升做事的效率
美国兰德公司的研究表明
世界上每100家破产倒闭的大企业中
85%是因为企业管理者的决策不慎造成的
许多公司先红红火火
最后陷入无法自拔的败局
大多也是由于决策失误
决策的失误是最大的失误
如果无法从市场、技术前沿获得精准的第一手信息
那么决策就会失去科学性和有效性
常年在外征战
任正非深刻地认识到了华为营销的弊端
他曾经这样总结道
谁来呼唤炮火
应该让听得见炮声的人来决策
而现在我们恰好是反过来的机关
不了解前线
但拥有太多的权力与资源
为了控制运营的风险
自然而然地设置了许多流程控制点
而且不愿意授权
过多的流程控制点会降低运行效率
增加运作成本
滋生了官僚主义及教条主义
当年华为北非地区不努力做好客户界面
以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组
形成面向客户的铁三角作战单元
有效的提升了客户的信任
较好地满足了客户需求
完成了良好有效的交付和及时的回款
北非地区部为华为管理者提供了一条思路
就是把决策权根据授权规则授给一线团队
后方起保障作用
如此一来
流程优化的方法就和过去不同了
流程梳理和优化要倒过来做及
以需求确定目的
以目的驱使保证一切为前线着想
就会共同努力的控制有效流程点的设置
从而精简不必要的流程
精简不必要的人员
提高运行效率
为生存下去打好基础
长期以来
华为的组织和运作机制是推的机制
现在要将其逐步转化到拉的机制上去
或者说是推拉结合、以拉为主的机制
推的时候是中央权威的强大发动机
再推一些无用的流程和不出工的岗位
是看不
清楚的拉的时候
看到哪一根绳子不受力
就将它减去
连在这根绳子上的部门及人员一并减去
那么公司的效率就会有较大的提高
当然任正非也提出了警告
当然炮火也是有成本的
谁呼唤了炮火
谁就要承担呼唤炮火的责任和炮火的成本
显然
后方变成系统支持力量
必须及时有效的提供支持与服务
以及分析监控公司机关
不要轻言总部机关不代表总部
更不代表公司机关
是后方
必须对前方支持与服务
不能颐指气使
多年来
任正非乐意重用刚出校门的学生
因为他们单纯、执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲
并真诚地相信华为的产品是最好的
在华为的销售人员当中
刚出校门的学生往往比拥有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功
我要保证一线的人永远充满激情和活力
任正非说
对于一线人员期望如此之高
源于华为泵客户关系位置上
对于在非市场化环境中杀出来的华为
这是适者生存的秘籍
并被华为发扬到极致
从纽约飞往洛杉矶的一架飞机上
客舱里的一块儿镶板松动了
结果镶板尖锐的凸起
划破了一位乘客的袜子
随后
空姐接到这名顾客的投诉
但是他手上没有工具
无法马上修理
于是他把这件事记录下来
飞机降落后巷
联络办公室的负责人作了汇报
此时联络办公室只有一部电话和一套对讲系统
也没有修理所需的工具
随后
这个问题又被反映到相关部门
过了半个小时
该部门的负责人又将报告放在技术部一名办事员的桌上
技术员看到报告以后
不知道自己能否顺利修复
不过无需焦虑
因为飞机此刻正飞往另一个城市
最后
他在记录单上潦草地写下了一句话
在可能情况下进行修复
不难想象
这名技术员很容易修好了那个凸起
不过
只要再刮破多名乘客的袜子之后
研究表明
企业规模越庞大
组织机构也就越复杂
基层出现了某个问题
需要经过多层系统才能反应给最高决策者或相关负责人
可怕的是
当领导者作出决策后
往往已经耽误了解决问题的最佳时机
由此可见
许多时候在决策与执行之间存在着无法逾越的鸿沟
事实上
一线员工往往更加了解问题或事情的症结所在
因为他们战斗在前沿
是真正负责执行的人
企业想要确保高效执行
并在第一时间解决各种问题
就应该给一线人员更多决策的权利
充分发挥他们的积极性和创造性
让真正接触炮火的人解决问题
维持组织良性
运行华为逻辑
任正非曾说
我们后方配备的先进设备、优质资源
应该在前线一发现目标和机会时
就能及时发挥作用
提供有效的支持
而不是拥有资源的人来指挥战争
拥兵自重
显然
让听得见炮声的人来做决策
是华为具备强大执行力的关键
公司越是发展
业务越是复杂
管理层越要看到自己在整体组织运行中的支持作用
而不是替代作用
这就要求管理者处理好权力分散与集中的关系
第一
权利责任平衡原则
这里所指的是老板要权责匹配
即有多大的权就要付多大的
则
对于被授权的人一定要敢于行使权利
同时又要承担相应的责任与义务
第二
掌握适当的超脱原则
超脱指的是从具体工作中脱出身来
给自己多留一些休闲和思考的时间
让自己显得轻松一些和自由一些
掌握适当超脱的艺术
每位老板则能张弛有序的做好管理工作
第三
根据实际变通原则
权力分配的基本方式不过数种
但相辅相成
变化万端
身为老板
应灵活变通
当用则用
当变则变
或因时而用
或因势而变
第四
层级幅度合理原则
老板在权力分配时应根据自己的能力等因素
全面考虑
确立适度的层级与合理的幅度
已实施有效的领导和管理
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